【DHBR】欧州ブランドに対抗するには、オンリーワンを築くしかない ― LEXUS INTERNATIONAL President･福市得雄
100年の歴史を持つ欧州ブランドに対抗するには、 レクサスがオンリーワンの地位を築くしかない
―?LEXUS INTERNATIONAL President・福市得雄
2015年10月13日・14日、“マーケティングの神様”と称されるフィリップ・コトラー氏が中心となり、「ワールド・マーケティング・サミット・ジャパン 2015」が東京で開催される。2014年よりLEXUS INTERNATIONAL Presidentを務め、またトヨタ自動車デザイン本部本部長でもある福市得雄氏は、いかなるブランド戦略、デザイン戦略でレクサスを牽引してきたのか。その哲学が語られる。インタビューは全２回。（写真／鈴木愛子）
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー（http://www.dhbr.net）
100年の歴史に対抗するには、唯一無二を目指すしかない
レクサスは、ショールームに車を置かないなど、数々の特徴的なブランド戦略を実施してきました。この10年を振り返っていかがでしょうか？
福市得雄（以下略）?日本国内で販売を開始してから10年経ちましたが、そもそも、10年でブランドが構築されると考えることは大間違いだと思います。
?欧米、特に欧州でプレミアムブランドと呼ばれるメルセデス・ベンツ、ＢＭＷ、アウディは100年以上の歴史を経てブランドを育ててきました。数限りないブランドが存在したなかで、自然淘汰されて生き残っているのがいまある欧州ブランドです。淘汰されているため体質的にも非常に強く、そうしたストーリーを歩んで来たこと自体がブランドだと言えます。レクサスは日本で10年、北米時代から考えても26年しか経っていないものが、ブランドを構築したなどと偉そうなことは言えません。
Lexus International President、トヨタ自動車デザイン本部本部長
1951年生まれ。1974年、多摩美術大学美術学部立体デザイン科プロダクトデザイン専攻を卒業し、トヨタ自動車工業（現トヨタ自動車）入社。1999年同社第3デザイン部部長、2003年同社デザイン統括部部長を務める。2008年関東自動車工業株式会社に転籍。2011年トヨタ自動車デザイン本部本部長就任。2014年にはLexus International Presidentにも就任し、現在に至る。
?ブランドを構築する土台としてまず、品質がしっかりしていることは不可欠です。次に、たとえばエモーショナルな走りができるどうかなど、車としての性能があります。その先にはスタイルやデザインがあり、特別さを感じる点を構築することで、やっと下地ができます。
?そうして下地をしっかりとつくり上げたら、他社のプレミアムブランドが持っているようなストーリーを積み上げていく。たとえば、レクサスはどういう人が乗っているのか。知識人や社会的立場の高い人、リーダーとして活躍している人が選んだ事実は、その車の良さの裏付けになります。そして、そういう人たちが自然と出て来ることが重要です。
?マーケティングの手法を戦略的に使えば、短期的なブランド力を上げることはできるかもしれません。しかし、中身がなければ表層的で格好だけのブランドになってしまう。たとえば、いまある車を有名人に配ることはできます。きっと、ブランドイメージは上がるでしょう。でも、その人が“本当に”レクサスの良さを感じて乗っていなければ、それはそのうちバレれしまうでしょうね。
?下地ができていないまま急激にイメージを上げたものは、いつかほころびます。そしていったんイメージが下げてしまうと、なかなか上がりません。名前まで捨てない限り、お客様の持っているイメージは変わらないでしょう。
福市さんは、レクサスにどのようなイメージを持ってほしいと考えていますか？
?レクサスブランドはトヨタブランドの高級版だろ、とよく言われます。しかし、たんなる値段が高い安いという違いしかないと取られては、そこにレクサスの存在価値はありません。トヨタブランドとレクサスブランドは名前が違うだけではなく、その役目がまったく違うのです。
?まず、トヨタブランド。いまだ世界各国で車の恩恵に預かれていない人が何十億人といるなか、彼らが車の良さを知って、その恩恵を受けてもらいたい。そのためには、なるべく安価で品質のよいものを提供する必要があります。また、たとえばインドやアフリカ、東南アジアなど地域によって環境が違います。また、成熟した市場でも価値観や文化も、ライフスタイルも、ライフステージも違う。そこに事細かに対応するのがトヨタブランドです。
?それに対して、レクサスブランドのターゲットはいくつも車に乗り継いできた方、車のことを良く知る成熟したユーザーです。彼らは品質や性能、デザインへの厳しい目を持っています。その要望に応えるためには、走りを良くするための技術開発や徹底した品質を実現し、時間をかけていいデザインをつくるのは必然です。コストがかかるので、結果的に車両価格は高くなります。しかし、車両価格が高いのは結果であり、ユーザーによってつくられているのです。
?トヨタブランドの高級仕様がレクサスだと言われてしまうと、面白味はありませんよね。そこにストーリーを見出すこともできない。あくまでもユーザーの価値観に照らし合わせたモノづくりであると理解してもらうことが重要だと思います。トヨタとレクサスでは役目が違うのです。
10年という期間の短さを考えれば、レクサスのブランドは確立されたという印象がありますが、いかがでしょうか？
?たしかに、ある程度のところまではできたと思いますが、それでもまだまだですよ。欧州のプレミアムブランドが持つ「100年の歴史」とは何を意味するのか。それは、自分のひいおじいさんやその上の世代から乗り継がれているブランドである、ということです。生まれたての赤ん坊の最初のゆりかごが車のリアシートになる。身体には車のゆれや走りが染み付いています。
?それがメルセデス・ベンツだとすれば「車とはすなわちメルセデスである」と考えるのは当然で、メルセデス以外の世界を必要ともしないし、受け入れもしません。議論の余地すらない。壊れることもあるでしょう。しかし、ハードの話だけでなく、ディーラーさん、メーカーさんとの関係も親密なはずです。その安心感を捨ててまで、いまさら新しいブランドに乗り換えて、新しい人と付き合おうとは思いませんよね。
?レクサスがそこで勝つためにはどうしたらいいか。それは唯一無二の車をつくることです。想像してみてください。ドイツ国内でメルセデス・ベンツでも、ＢＭＷでも、アウディでもなく、レクサスを買う意味とは何か。国内にこれだけ素晴らしい車があるなかでわざわざレクサスを買うのは、彼らにないものをレクサスは持っていると認識した場合しかない。
?そこで重要なのは、絶対に彼らをフォローしない、同じモノづくりをしないという確固たるオリジナリティだと思います。品質においても図抜けていないとダメですし、技術的にも先行する。顔となるデザインについてはもっと重要です。多くのプレミアムブランドと似たようなものだと、購入された方は「ディーラーと関係あるの？」「親戚が働いているの？」と勘ぐられても仕方ない。でも、まったく違う魅力を持つ車をつくれれば、買った人が隣近所に言い訳をしなくて済みます。
?オリジナリティがあり、新しい価値観にあったものをつくる。すなわち、レクサスはオンリーワンであれということです。その前提を満たしたうえで、アーリーアダプターが「レクサスはこれからのラグジュアリーブランド車だよね」と言ってくれれば、フォロワーもついてくるようになり、ブランドが築かれるでしょう。
「守りに入って失敗するくらいなら、攻めて失敗したほうがまだ浮かばれる」
オンリーワンを目指すことと、奇抜で売れなくなってしまうことは紙一重だと感じます。オンリーワンをつくるためには何をすべきですか？
?私はよく、同心円を用いてその違いを説明します。最も内側の円が「コンサバティブ」、その外の世界が「定番」、そこから「期待」「意外」「変わっている」「ヘン」と続き、最も外側にあるのが「論外」です。
?お客様は「意外」を欲していると思われますが、時間の経過とともにそれがだんだんと「定番」になり、最終的には「コンサバティブ」となって古くなる。この流れが必ずあります。「変わっている」「ヘン」「論外」のものをつくっても最初から市場に受け入れられません。オンリーワンとなるうえでは、意外性が肝だと思います。
?たとえば、お客様にフォーカス・グループ・インタビューをして、「どういうものを期待しますか？」と聞いても、彼らは既存の世界しか知りません。それまでに世の中にでてきたものの中から自分の期待に沿うものを取り上げて、「これが欲しい」と言います。しかし、その言葉通りのモノづくりをすると、それは期待通りではなくて「定番」です。フォーカス・グループ・インタビューで意見を聞いてつくったところで、遅いんですよ。
?意外性とは「期待」という宇宙の少しだけ外にあります。爆発的に売れている製品は、お客様の期待以上の機能やデザインがある。次は何がくるかを見つけるためには、時系列で進化の流れを知らなければなりません。うまくいったものが一つでき、それに追随するものを二つ、三つとつくれれば、次に期待されるものが見えてくると思います。突然つくろうと思っても、それが期待通りなのか、それとも意外な車なのかはわかりません。
?我々が常に目指していることは、市場より一歩先にいくことです。それをやり続けていると、一連の流れから外れたもの、あるいは行き過ぎているものもわかります。まずは、その流れを会社でつくる必要がある。レクサスでは、その流れができつつあります
?毎月順番に出てくるデザインを見て、流れからズレたものが提案されると、「古くさいな」と思いますし、「やりすぎじゃないの？」とも言えます。ただ、やり過ぎのものは少ないですよ。たいていは1時間も見ていれば見慣れます。人間は慣れるんですよね。先取りしたものは最初「え？」と思いますが、見慣れる。1年後には、古いとまでは言わなくても、「定番」には見えてきます。
小さな成功から流れを読み、「意外」を目指すことは理解できました。ただ、成功体験が強烈であればあるほど、それに縛られて「定番」ばかりが生み出されることはありませんか？
?マーケットインの発想になるとそうなるでしょうね。お客様の期待は想像するものであり、聞いてはダメなんです。あくまでも、自分たちがいいと考えるものを想定する。たとえばデザインを考えるときは、1年から２年後に出た姿を想定します。２年後に何が起きるかなんて誰もわかりませんが、お客様が向いている方向を想定してマッピングすれば、だいたいは想像できると思います。
自動車産業は、初期投資が莫大なためにトライ＆エラーが難しい分野です。お話を伺っていると、福市さんのやり方は失敗するリスクもあると感じますが、それは承知のうえということでしょうか？
?本音を言うと、失敗はしないほうがいいとは思いますよ（笑）。ただ、デザイン本部長という立場でそうは言いたくない。
?私が転籍先の関東自動車工業から本社に戻されたのは、2011年です。その前年には品質問題で社長が公聴会に呼ばれました。2008年にはリーマンショックがあり、翌々年には品質問題が起こり、さらに翌年の11年3月には東日本大震災でサプライヤーさんが大きな打撃を受けました。結果として、単独で3000億円以上の赤字を出しています。
?豊田章男社長には、トヨタ自動車という会社は品質問題で潰れてもおかしくないという意識があったと思います。クラウンを開発しているとき、彼が私に言った言葉はいまでもよく覚えています。「守りに入って失敗するくらいなら、攻めて失敗したほうがまだ浮かばれる」と言うんです。それは大赤字を抱えている会社の社長が言える言葉かなと驚きました。
?ましてやクラウンです。トヨタの顔ですからね。実は、私は言ってほしいと思っていました、心の中ではね。そのときにクラウンの開発は最終段階を迎えていました。しかし、そのデザインにはまだ満足していなかった。それでも、私の一存で日程まで変えることはできません。しかし社長がそう言ってくれたことで、「社長もこう言っているし、やるしかないよな？」と言い切ることができました。
?結局、最終段階でやり直しをさせてもらっています。そのまま市場に出してもそこそこは売れた可能性はあるでしょう。また、発売日を遅らせることで販売も苦労するし、ユーザーの不評を買ったのかもしれませんが、２年後に「やった！」と思えたら、そのとき苦労したメンバーも報われます。いまは苦しくてもそれを売り続ける人たちのことを思い続けたら、やり直すべきだと社長は思ったんですよね。
?トヨタが過去に何をやって来たかを考えると、守り、守り、守り、なんですよ。リーマンショックまでは経済的な成長が著しく、とにかく車をつくれば売れました。商品がいいからというより、むしろ景気がいいから伸びてきたと言えます。それが苦しい状況を迎えたことで、それまでのモノづくりはどうだったかと反省を迫られた。
?社長からは「もっといい車をつくろうよ」と言われましたが、裏を返せば、「そういう気持ちでつくってなかったんじゃない？」とクギを刺されたんです。もちろん、悪いものをつくろうとは思っていません。ただ、これなら売れるだろうというモノづくりをしていた可能性があります。
それは「このくらいでいいだろう」という油断や奢りもあったということですか？
?あったと思います。販売力もあるし、景気もいい。生産台数は毎年50万台増えていました。台数が増える面白味に囚われて1000万台を超えるか超えないかという話ばかりが聞こえてくる。でも、そのやり方で本当にいいのかなと疑問を持ったのです。
?トヨタの社員としてこれを言ってよいか迷いますが、事故というとまるで偶然のように聞こえますよね。でも、私はほとんどが事故ではなく「事件」だと思っています。必然性がそこにはある。人為的なミスです。品質とは個体の問題だけではありません。それを管理して、市場で問題が起きていることをいかに早く上に上げていけるかを含めて品質です。
?品質問題で問われたのは、会社の質、そしてモノづくりをする人の質です。人の質が車の質をつくる。それを改めて見直す機会になりました。
事件をきっかけにトップがそれを引き締めたということですね。
?私が本社に戻ったのは59歳でした。失うものは何もない。出世しよう、大もうけしようなんていまさら思いません。デザイン本部長やレクサスのトップを任せてもらえるのであれば、チャレンジするしかないわけです。福市がやったことがダメならクビにしてくれという気持ちです。これは開き直りではなく、本気で変えるのであれば人の意識を変えるしかない。
?それから個人的な話ですが、過去に大病を患ったことで気持ちにも変化がありました。その時は、5年後に生きているかもわからない絶望的な状態でした。いまはもう完治しましたけど、明石家さんまさんが言うように、いまは本当に「生きてるだけで丸儲け」という気持ちです。
?それまでは、老後のためにお金を貯めたりしていましたよ。でも、来るかもわからない“老後”に備えるより、やりたいことをやったほうがいいと思うようになったんです。それからは欲しいものも買うし、自分のために生きるようになりました。子どもには申し訳ないが、大きな財産を残そうとも思わない（笑）。日々のストレスを溜めず、言うべきことは言うし、やるべきことはやるようになりました。
?わざわざ失敗しようとは思いませんが、人間は、チャレンジして失敗した人を悪いようには言いません。「Good try!」という言葉がありますよね。挑戦を責める人はいないんです。ただし、守りに入って失敗したら「何をやっていたんだ！」と言われるのは当然です。気持ちよく辞めさせてもらうためにも（笑）、チャレンジしたいと思います。
後編：デザインを民主的に決めてしまうと、「美形」だが「魅力」のない車になる
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