【DHBR】社内常識に固執しない発想が「Consumer is King」を実現する ―アスクル代表取締役社長兼CEO・岩田彰一郎
社内常識に固執しないオープンな発想が、「Consumer is King」を実現する?アスクル代表取締役社長兼CEO・岩田彰一郎
2015年10月13日・14日、“マーケティングの神様”と称されるフィリップ・コトラー氏が中心となり、「ワールド・マーケティング・サミット・ジャパン 2015」が東京で開催される。同サミットで「デジタル・マーケティングへの挑戦」に登壇するのが、アスクル代表取締役社長兼CEOの岩田彰一郎氏だ。新たに参入したB to Cビジネスでも成功を収めるアスクルのトップが語る、これからのマーケティング戦略とは。インタビューは全3回。（構成／加藤年男、写真／引地信彦）
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー（http://www.dhbr.net）
メーカーとビッグデータを共有し、オープン・イノベーションを実現する
岩田さんはマーケター出身の経営者です。マーケティングを知っていることの強みを感じることはありますか。
岩田彰一郎（以下略）?現代は、情報革命が社会を変える時代に突入したと言えるでしょう。蒸気機関の発明から産業革命が起こり、それが世界に広がったように、情報革命によって社会や市場の構造が大きく変わろうとしています。
?そうした時代の変化に合わせるように、BtoBのお客様である企業も、また生活者個人も変貌しています。企業は常にお客様と向き合わなければなりませんが、もやは、社内の管理体制や従来の枠組みに囚われていては対応できません。お客様の変化を敏感かつ正確に察知するマーケターの発想がなければ、企業を発展させることはできないのです。
?私は、慶應義塾大学の村田昭治先生のゼミ時代からマーケティングを勉強してきました。資生堂の魚谷雅彦社長やネスレ日本の高岡浩三社長ともよく話し合いますが、これからは我々マーケター出身の経営者が力を発揮できる時代になると思っています。
御社はインターネットの黎明期からデジタル分野に参入し、成功を収めています。その秘訣はどこにあるとお考えですか。
アスクル代表取締役社長兼CEO
1950年、大阪府生まれ。1973年、慶應義塾大学商学部を卒業後、ライオン油脂（現ライオン）入社、営業を経て商品開発に携わる。1986年、プラス入社。文具事業本部副本部長などを務め、主として文具の商品開発を担当する。1992年アスクル事業推進室長、1995年アスクル事業部長を経て、1997 年、プラスがアスクル事業を独立させたのに伴い現職。
?私は、インターネットの存在を知ったそのときから、これは時代を変えるとてつもないパワーを秘めていると感じました。米国のコンピュータ関連の展示会であるコムデックスなどにも行き、情報を集めていたのを覚えています。
?最初にやったことは、アスクルのホームページを立ち上げることでした。いまも覚えていますが、お客様からの第一号のメールは「このページからすぐに買えると思っていたのに残念だった」というものです。当時は、ホームページに受注機能がなかったのですね。それならばインターネットで注文を受けられるようにしようと、97年からEC事業をスタートしたのです。
?その頃は、IBMがインターネットを活用した「Ｅビジネス」という言葉を使い始めたときです。いまから見れば稚拙な仕組みですが、日本IBMにも協力してもらいながら、インターネットのビジネス化に取り組みました。2000年頃からアスクルも急激に成長し、BtoBの世界では次第にインターネットの利用が当たり前になっていきました。
?ただし、それはEC第１期における発注端末的な使い方に過ぎません。お客様はまず、紙のカタログを見る。その注文をファックスではなくインターネットでやるという時代を長く経験してきました。カタログというメディアは、ビジュアルを含めたたくさんの情報をお客様に伝えることができます。当時はまだそれを上回る価値を伝えられず、インターネットでお客様との関係を完結させるまでには至りませんでした。
?そこからいよいよ社会が大きく変わり、これからは本気でインターネットで勝ちにいこうと、３年前にヤフーさんと業務・資本提携を行いました。それまでも個人向けのアスマルという会社をつくるなど、いろいろチャレンジしていたのですが、当社の力だけではインターネットの大きな変化についていけず、そのポテンシャルを発揮できなかった。
?そのときに、すべてを自前でまかなうのではなく、オープン・イノベーション的な発想に切り替えました。外部の優れた企業と業務提携することで、会社の構造も含めてインターネットビジネスへと大きく舵を切ると決断したのです。
?当社は、日本のEC史上ではおそらく最速で成長していると思います。しかし、まだ100％ではありません。今後は、デジタルを通してどのようにお客様とつながるか、どうお客様の気持ちをとらえて喜んでいただけるかにフォーカスし、進化したいと思っています。
これからECをさらに進化させるうえでの原動力は何でしょうか。
?私は、ビッグデータだと思っています。ビッグデータを活用すると、お客様自身のことを知れるだけでなく、つくり手であるメーカーの想いをカタログ以上、テレビＣＭ以上、店頭以上にお客様に伝えることができるはずです。その意味で、ビッグデータはつくり手と生活者を結ぶ存在なのです。
?我々はみずからをお客様にとってのグッドネイバー、よき隣人でありたいと思っていますが、ビッグデータによって、お客様一人ひとりが何が好きで、何が嫌いか、何に興味を持っているかをつかめるようになります。そのときに、よき隣人として「この商品をつくりすぎたから安くお分けします」「この新しい飲み物はきっとあなたの好みに合うはずだから一度飲んでみてね」などとお誘いして、お互いの価値を高め、生活者を豊かにする場をつくりたいのです。
?メーカーとお客様を近づけ、メーカーにお客様を知ってもらうための具体的な方法として、「LOHACO」のビッグデータをすべてオープン化しました。弊社のオフィスには、「ECマーケティングラボ」というスペースがあり、ここに日本を代表する日用品や食品メーカー54社の方々が集まります。
?貴重なデータを占有するのではなく、B to CであるLOHACOのビッグデータを見て、オープン・イノベーションを行う流れをつくり、ともに新しい提案や実験を進めています。ECマーケティングラボは、メーカーと生活者をつなぐプラットフォームを提供する、新しいビジネスのベース基地のようになっているわけです。
「Consumer is King」が擦り込まれている
アスクルサービスを始めた当初から自社製品以外も扱うなど、自前主義に陥らないのは御社の特徴だと感じます。そう判断されるようになったきっかけを教えてください。
?プラス設立時の目的は、ダイレクトマーケティングによってプラスの商品をもっと売ることでした。ところが、お客様の反応を間近で見ていると、どうもそれは違うということに気づいたのです。私を含めて4人のスタッフでスタートしたので、お客様との電話もすべて自分たちが対応する環境でした。そのため、彼らの反応を直接知ることができたのです。
?たとえば、これまで他社の製品を使っていたお客様に、「当社の製品のほうがこんなにいいですよ」と説明すると、その場では「わかりました」と言ってもらえますが、販売データを見ると購入されていなかった。このとき、売りたいものを売るのではなく、お客様が求めるものを売らなくてはいけないと痛感しました。そこからは発想を変えて、とにかくお客様の要望を実現することを最優先に考えるようにしたのです。
?本来、純粋に流通という立場に立てば、お客様が求めるものを提供しなければ事業は成り立ちません。私は現場でそれを学んでいたので、意思を貫きました。希望小売価格ではなく、お客様が求める価格、納得できる価格で商品を提供すると決めたときも同じで、最終的には当時の経営トップの英断にも支えられ、それがアスクルの持続的成長につながったと思っています。
?創生期にそうした体験をしたため、97年に分社独立したとき、「お客様のために進化する」を企業理念としました。お客様を中心に考えてお客様の満足を追求することと、絶えず進化することでお客様にとってベストな場を提供したいという想いを言葉にしたものです。その姿勢を貫いたことよって、そこからの急成長を果たせたと思っています。
顧客満足を徹底するという岩田さんの考えの原点は、どこにあるのでしょうか。
?大学３年生になってゼミで初めてマーケティングの教科書を開いたとき、最初に目に飛び込んできたのが「Consumer is King」という言葉でした。40年経ったいまも、それが頭に擦り込まれています。
?大学を卒業してライオンに入社してからは営業や商品開発を担当しましたが、そのときも生活者であるお客様を中心に置いてモノをつくろうと考えてました。そうして企画したのが、「フリー＆フリー」というヘアメイク用商品です。当時のライオンの主力商品はエメロンシャンプーで、洗浄剤としてのシャンプーでした。しかし、生活者は髪を美しくすることを望んでおり、清潔にするだけでは物足りないと思っていたのです。
?清潔にするシャンプーから、ステキなスタイリングをするために、髪の状況をベストにすることにニーズが動いていた。これまでにないコンセプトの商品でしたから、このときも社内を随分駆けずり回ったものです。
?当時は、マス、つまり大衆に受け入れられるものが一番だと考えられていました。ただし、そこで言うマスとは、毒蝮三太夫さんが北千住の駅前で「おばちゃん、今日のおかずはなに？」と聞くような人たちだったのですね。それこそが地に足のついた大衆と考えられていたのです。
?しかし、すでに時代は変わっていて、実際のマスは高級なシャンプーを使い、毎月美容室に通い髪を大切にする若い女性に移っていたのです。「オールドマス」という従来の大衆とは異なる「ニューマス」という世界があり、消費者は後者にどんどんと動いていました。そうした時代にあってはニューマス、私たちは「ネオマス」と呼んでいましたが、ネオマスの世界に照準を当てたビジネスをすることによって、メーカーも時代の変化に合わせて動いていけるのです。
中編：データ分析のみに頼っているようでは、価格競争から価値競争にシフトできない
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