【DHBR】変えるべきことを当たり前に変革する、 そこに難しさなど微塵もない ―ネスレ日本代表取締役社長兼ＣＥＯ・高岡浩三
変えるべきことを当たり前に変革する、 そこに難しさなど微塵もない
― ネスレ日本代表取締役社長兼ＣＥＯ・高岡浩三
2015年10月13日・14日、“マーケティングの神様”と称されるフィリップ・コトラー氏が中心となり、「ワールド・マーケティング・サミット・ジャパン 2015」が東京で開催される。カウンシル代表を務めるネスレ日本代表取締役社長兼CEOの高岡浩三氏が、マーケティングにどのような発想の転換が求められているのかを語った。高岡氏のインタビュー後編。（写真／引地信彦）
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー（http://www.dhbr.net）
変革を起こすうえで最初のハードルは社内にある
今回のワールド・マーケティング・サミットでは、「デジタル時代においてグローバルマーケットで勝つためには」がテーマに掲げられています。企業はテクノロジーの進化への対応が急務だと感じますが、いかがでしょうか。
高岡浩三（以下略）?私も同感です。ネスレ日本の場合も、ｅコマースがより拡大した時にどう対応すべきかは重要な課題です。旧来型のスーパーマーケットなどとは異なり、ｅコマースのピュアプレーヤーは顧客一人ひとりの個人データをすべて持っています。それは私たちにとって脅威だと言えます。
?ネスレ日本もIoT（Internet of Things）時代を意識しています。IoTが実現すれば、たとえば、ネスレ日本が販売したコーヒーマシンがどこにあるかがわかり、その情報を集約できます。逆に言えば、それができないとeコマースのプレイヤーの一人勝ちになるでしょう。
?IoTは、インターネット社会になって初めての産業革命だと言えます。その時代には、もはやメーカーという括りそのものが古くなる。なぜなら、ほとんどのメーカーがサービス産業に変わる必要があるからです。
BtoC企業がIoTに対応する場合、それはビジネスモデルの変革を意味します。いかに対応すべきだとお考えですか。
ネスレ日本株式会社代表取締役社長兼CEO
1983年、神戸大学経営学部卒。同年、ネスレ日本株式会社入社（営業本部東京支店）。各種ブランドマネジャー等を経て、ネスレコンフェクショナリー株式会社マーケティング本部長として〈キットカット〉受験生応援キャンペーンを成功させる。2005年、ネスレコンフェクショナリー株式会社代表取締役社長に就任、2010年、ネスレ日本株式会社代表取締役副社長飲料事業本部長として新しいネスカフェ・ビジネスモデルを提案・構築。同年11月、ネスレ日本株式会社代表取締役社長兼CEOに就任。主な著書に『ゲームのルールを変えろ』（ダイヤモンド社）がある。
?ビジネスモデルを変えようとした時、最初のハードルは社内にあると思います。ネスレ日本でeコマースを導入する時も、営業が懸念を示しました。スーパーの売上げが減少するリスクがある、と。こうした話はどこにでもあると思いますが、トップのリーダーシップとコミットメントで推進するしかないと思います。
?ネスレ日本では、この5年間で、スーパー等を巡回する600人ほどの営業の人数を3分の2に削減しました。うち100人ほどは定年による自然退職ですが、その他の100人はネスカフェアンバサダーの事業などへ配置転換をしました。ビジネスモデルの転換を決意した時点で、店舗営業にそこまで人を割く必要はないと考えたのです。
?スーパーマーケットの店頭は、「ハイ・アンド・ロー」のビジネスモデルから「エブリデーロープライス（ＥＤＬＰ）」へと変わってきています。年2回の商談で十分に対応できるのであれば、余剰人員はその他の事業で力を発揮してくれたほうがよいと考えるのは当然です。そこでまずは、ＥＤＬＰ中心のディスカウントストアが多い、九州エリアの営業から変えています。
?営業からは大きな反対がありましたが、結果的には、それでも売上げはどんどん増えています。そうなれば誰も文句は言えません。顧客のビジネスモデルが変わっているにもかかわらず、なぜメーカーは変わらないのか。マーケティングの発想をすれば、当然の決断なのです。
高岡さんの取り組みを見ると、アイデアや発想力以上に、実行力が肝だと感じます。
?リーダーは、常識やしがらみに囚われず、当たり前の論理で何が良いか悪いかを考えて、それを実行すればよいのです。その結論は奇策ではありません。誰もが腑に落ちる結論です。なぜそれが難しく、実行できないのか。私にはまったく理解できない。
?ネスレ日本は極めて日本的な企業です。日本法人に限らず、ネスレ自体がヨーロッパのなかで極めて日本的な経営をしていると言えます。役員の多くが30年ほどネスレに勤めています。また、退職後の年金等の支払い条件は世界有数です。ただし、外部から優秀な人材を確保する等、グローバルではそれを徐々に変えていこうという動きもあります。
?
?私は、日本に根付く終身雇用制度自体は、従業員のロイヤリティを高める利点があると考えています。これからも、それをやめたいとは思っていません。ただし、人事制度において降格制度がないのはおかしいと考えて、それは変えています。マーケティングの論理は、営業に限ったことではなく、人事や経理などの間接部門も意識すべきなのです。
ワールド・マーケティング・サミットは今年で2年連続の日本開催です。今年の特徴を教えてください。
?昨年は、当初はバンコクで予定されていたものが、急遽、東京での開催に決まったため、本当に短期間での準備となりました。そのため、形を整えるのが精一杯だった部分もあります。その意味では、それまで開催されていたサミットの延長線上に留まり、日本のような先進国であるべきマーケティングの姿までは焦点を当てられず、新興国でどうすべきかに重きが置かれていました。
?今回は、まさに日本に必要なマーケティングに焦点を当てています。他の新興国も成長を遂げ、先進国に近づいてきました。そのなかでより成長を加速させるために何をすべきなのか。それを議論する場としては東京が最適であり、東京でやることの意義を提示できる会になると思います。
?残念ながら、現在の日本では、マーケティングを担う管理職と部下の間にほとんど差がないのが現状です。だからこそ、役職のあるなしにかかわらず、またマーケティング担当者だけではなく、すべてのビジネスパーソンに参加していただきたいと考えています。
前編：国家単位のマーケティング戦略から、 都市ごとの戦略が必要な時代になった
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